伙伴与华为的联系，正在变得前所未有的紧密。背后的推动力在于，华为对市场的理解和策略更加精准和深入，构建了“伙伴+华为”的开放合作体系，与之相应的规则、秩序、激励、平台都得到了进一步的优化和升级。在华为中国合作伙伴大会2023上，华为系统阐述了面向NA、商业和分销三大市场的战略方向和推进思路，希望以伙伴为中心来进行业务设计，共同拓展市场，服务好客户。

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面向三大市场，我们在战略设计、流程和IT建设、新品打造等方面有着相应的研发目标，这是很大的变化，而这一切都围绕着一个词，就是“体系”。华为中国政企业务总裁吴辉谈到，过去，合作更多是以项目的方式驱动，而现在已经形成了一个体系系统，华为只是其中的一部分。面对数字化转型的浪潮和可持续发展，我们更应该去构建优质的商业环境，同时，华为的“研、营、供、销、服、管”，以及管理体系等都要随之发生变化。

华为中国政企业务总裁吴辉

随着产业数字化走入深水区，千行百业的业务场景愈发复杂，企业需求越来越多样化，懂行业、懂技术，成为数字化转型成功实施的必备要素。多年以来，华为积累了云、网、端、边的ICT全栈技术能力，在此基础之上，对行业和企业特性也进行了清晰的梳理，在去年提出了“一个深耕、两个扩张”，即帮助头部企业加速数字化进程，打造适合中小企业和千家万户的数字化产品和解决方案。这一过程中，华为观察到了体系的变化，包括通过跟伙伴和客户三方联合创新，以及透过伙伴的销售网络触达到千家万户、企业和市场主体。可以看到，伙伴的重要性不言而喻，在2022年华为企业业务的1332亿元收入中，伙伴贡献了销售合同数量的95%。

有目标 更精准

如今，华为把市场再次细分——在NA市场，向能力型伙伴聚合，联合伙伴共同面向客户，构建从咨询规划到交付运维端到端的能力，拉通行业军团、研发、市场销服队伍，深入生产系统，打造标杆，树立灯塔，与伙伴一起将创新方案进行快速复制。华为将通过NA伙伴地图强应用、规则进入流程与IT等，确保规则被严格执行；通过加强项目真实性管理、保护伙伴投入等更好地维护秩序；通过总计19亿的身份激励、能力激励、增长激励等实现利益共享；通过解决方案伙伴俱乐部、openlab、华为亿家、400技术热线等为伙伴提供更好的平台支持。目前，华为的NA客户共有888家，为此，在去年的基础上，华为将增加到500名专人支持能力型伙伴，保障伙伴权益。

在商业市场，华为首次以伙伴为中心进行业务设计，瞄准伙伴的自主经营和商业闭环，发展和支持更多具备“自打单”能力的伙伴，营销、商机、项目运作、交付实施和存量经营等环节将由伙伴完成。华为会围绕交易链条的每个环节进行支持，包括营销使能、方案设计支撑、伙伴报备权益保障、敏捷供应、使能伙伴自主交付、售后技术支持与使能等，使得伙伴能够端到端的自主。今年，华为会大幅增加人力资源的投入，伙伴销售经理达到1200人，总经销商将会配备售前1500人，ASC（授权服务中心）面向服务的伙伴会增加到800人。同时，商业市场的激励比例也将大于NA市场，在资源类投资12亿，投入4亿鼓励伙伴多做项目，鼓励首单合作，鼓励建立ASC。此外，华为还打造了面向商业市场伙伴的数字平台与工具（PC端和手机端），让伙伴能更简单、更快捷、更高效的面向客户做生意。

在分销市场，华为以工程商为中心，优化分销伙伴体系，发展具备Sell-Out能力的伙伴。考虑到分销的特征是以产品为王，华为会支持好分销金银牌和分销精英，了解客户对产品的功能特性需求，打造更有竞争力的产品。更重要的是，华为会坚持长期主义，根据产业、区域特点选择伙伴，把产品通过丰富的销售网络覆盖到最末端的商店、工程商，并且通过成立分销合作伙伴发展与管理委员会（PDMB）、设备扫码激活、全链路可视、引入第三方联合治理等，让秩序更有序，投入有回报。华为在分销市场的人员规模会增至300人，打造了全新的进销存系统，并计划在今年推出超过70款分销产品。

此外，华为还发布了面向分销市场的子品牌——“华为坤灵”，构建了易买易卖、易装易维、易学易用的数字化产品、方案、工具与服务。据了解，分销新品牌的背后，是华为在研发组织成立了7个分销的独立PDT，在光、计算、存储、数通等业务线都有专门的产品分销团队，根据细分的行业场景需求打造产品，并使得分销和项目相互隔离，避免了市场乱象，至于总经销，在新的分销体系中则会重点转向拓展二代。

有战术 有打法

针对三类市场，华为有着精准的激励政策和资源分配，伙伴做得更多，就会获得更好的回报。在这个开放的体系中，华为选择了主动做出改变，以满足不同类型的伙伴需求。吴辉提到，在过去由认证级、金银牌、钻石、总经销商组成的会员体系里，华为显性化了注册合作伙伴，希望吸引更多的朋友加入其中，并推行了以伙伴为核心的“滴灌式营销”。通过设立合作伙伴氛围管理部，可以形成更好的以利益为纽带、以诚信为基础、以规则为保障的商业环境，系统性地找到合作过程中的问题，从事件型的被动处理转变为体系性的主动干预，明确闭环SLA，咨询建议类15天以内，业务投诉类60天以内，所有伙伴部长、政企部长、代表都要考核“合作氛围得分与投诉闭环率”。

在分销市场，产品的交易对象是工程师，产品要做到开箱即用。过去，如果只关注sellin往往会忽视最终的用户、分销金牌或工程商。现在，华为匹配分销市场的特征建立了相应的销售网络和体系，保障最后一公里的交付质量，从原材料开始到最后的用户消费和使用，形成全链路的可视化管理。面向分销市场，华为细分出50多种小场景，并布局了相应的领先产品，帮助工程商完成高质量的交付。从激励措施来看，今年在分销市场的出货激励规划有4亿、业绩激励9亿、营销激励1亿、支持类激励1亿，NA、商业、分销市场的总激励计划达到50个亿，同比增长35%。

整体来看，华为的“研、营、供、销、服、管”为伙伴提供了多维度的赋能。除了产品研发的核心竞争力和精准营销，华为在供应上不仅要满足复杂场景，还要建设供应体系，在分销业务中现货现钞交易，1-3天供应，在商业市场中主力产品3-7天供应。在服务上，做好面向金融、电力等大型企业的数字化转型服务、支持、维护，并通过建设ASC使得每一位华为用户都能获得一致性的服务体验。此外，按照三类市场进行管理体系建设，提高华为伙伴体系的效率，降低运作成本，大幅提升面向客户侧的竞争力。

面向三类市场，华为有着相应的组织和团队紧密跟进，以实现政企业务的专业化、职业化和规范化。华为认为，只有确定性的规则、运作模式、专业能力，才能应对不断变化的业务需求。政企业务是个错综复杂的系统，并不是每个环节的精确就能带来整个效率的提升。错综复杂的系统事关体系，就像养鱼池一样，关注点不只是鱼，你要会关心水温、酸碱度、天气情况、是否有病情等等，体系的构建才是核心。

有伙伴 有未来

在为技术找场景的过程中，伙伴对行业的理解、对用户需求的把握有着至关重要的作用，与华为是互惠共生的关系。当然，在开放的合作体系中，伙伴也在选择合作方，华为必须要投入更多的精力和资源，由此，以伙伴为中心来进行业务设计，也体现在相关材料的准备、营销手段、市场秩序、激励政策等方方面面，不止是利益的引导，更要一起成长，通过第三方能力评估，把身份、能力和利益相挂钩，有了能力的建设，有了身份的提升，自然就有更多的回报。

华为拥有着近12万的研发人员，在产品和技术的深度和广度上毋庸置疑，并在不断完善着规则、秩序、激励和平台的系统性建设。华为中国合作伙伴大会2023上期间，华为全面升级了e+2.0数字化装备，并宣布会连续三年、每年投入8000万美元打造IT平台。对于伙伴来说，华为在技术的自主研发和供应上有着足够的稳定性，明确了业务边界，可以让伙伴更安心，并且在云化、数字化的道路上积累了丰富的经验，可以帮助伙伴和客户完成数字化转型。

华为为新加入的伙伴提供了首单奖励，并在分销市场的业务拓展中持续增进着与伙伴的相互了解、优势互补。在“伙伴+华为”的体系中，要把规则落在政策、流程和IT里，让权责利更清晰，把市场秩序和伙伴体系秩序的管理上升高度，倡导长期主义，在激励上更有引导性，强调能力型和增长性。基于平台能力和CRM 20.0流程建设，华为还会打造高效的交易平台，把Welink、会议系统、三朵云等平台能力进行开放，与伙伴共赢数字化的红利。

“我们的战略方向坚定不移。”谈及政企业务的未来，吴辉信心十足，“有人说，现在的竞争是平台竞争、供应链竞争，但实际上，面向政企市场这样错综复杂的业务，未来是体系之争，‘伙伴+华为’共建最强的竞争力。过去，我们会说，‘伙伴们，跟我来’，未来，我们希望看到的是伙伴们说，‘华为，我要来！’。”

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