我们缺乏软件人才?其实不是这样的，诺基亚本身就有数以千计的软件工程师，但是诺基亚老的领导层仍然以硬件时代的老式思维去管理他们。”

一代通讯巨头诺基亚出售手机业务、从主流手机终端市场衰落已5年，但回忆起当初的失败，诺基亚董事长李思拓依然充满感慨。

近日，李思拓在其新书《偏执乐观：诺基亚转型的创业式领导力》发布会之后，接受了《中国企业家》等媒体的采访。他向《中国企业家》总结，诺基亚当初的领导层从硬件时代遗留下来的“硬件为王”思维害了这家公司， “其实并不是硅谷打败了我们，或者说硅谷的软件工程师更厉害，而是诺基亚这种传统的领导风格，沿袭了硬件时代的思维，成为(失败的)一个原因。”

不过，失去手机终端市场的诺基亚正在重新启航。

2019年是5G元年，转型为全球通信设备制造商的诺基亚，开始在新赛道上发力。正如李思拓所形容的：“诺基亚已经有150年的历史了，我们公司已经上市有100年了，但我们同时也是一个新公司。”

5G终端格局尚不明朗，但设备供应商之间的硝烟已经开始。2018年，部分国家和地区开始启动5G商用，网络设备逐步铺设。英国调研机构IHS Markit的数据显示，2018年手机基站出货量前三是华为、爱立信和诺基亚，华为以30.9%的份额居首位，爱立信的份额为27%，老牌巨头诺基亚的份额为21.9%。

前三甲名次与2017年相同，诺基亚与华为、爱立信占据接近80%的市场份额。行业正在集中化，诺基亚距离下一个巅峰还有多久?

危机

“坏消息就是好消息，没有消息就是坏消息。”

如今，李思拓已回到诺基亚董事长的位置，他告诉《中国企业家》，诺基亚现在要打造的文化，就是让坏消息能够以最快的速度传播开来，让这些信息不被过滤。

回顾诺基亚的黑暗岁月，李思拓痛定思痛地反思了“报喜不报忧”的习惯。远离前线的炮火，让公司高层面对危机始终钝感，当青蛙意识到需要跳出锅时，温水已经成开水。

2007年，苹果公司创始人乔布斯在MacWorld大会上发布iPhone，宣称将淘汰一切使用键盘或触控笔的手机。李思拓远程观看了这场发布会，他认定这是一场“过去、现在乃至未来世界上最好的产品发布会”。

不过，诺基亚当时傲人的销量让诺基亚董事会异常淡定，他们认为苹果是一名“昙花一现”的对手。2008年第一季度，诺基亚全球销量高达1.15亿台，苹果手机出货量仅为170万台。

当诺基亚真正重视苹果，并于2009年推出号称“iPhone终结者”的诺基亚5800时，一切为时已晚。

2009年初，李思拓参观位于纽约第五大道的诺基亚旗舰店，整个店内几乎只有他一人，当他走入同一街道的苹果专卖店，拥挤的人群让他难以穿行。

“尽管警钟在我的脑海中已经长鸣了好几个月，但从那一刻开始，这钟声变得更加响亮。”李思拓在其自传中写道。

2012年4月11日，诺基亚发布预测，第一季度，终端设备及服务业务营收同比下降40%，营业利润下降近8亿欧元。彼时，诺基亚市值缩水至100亿欧元，苹果则为6000亿美元，两者的市值在2008年尚接近，短短4年，在市值上，苹果已经将诺基亚抛出了60倍的差距。

诺基亚也曾试图与微软合作，推出了Windows Phone系统手机，但是在iOS和安卓系统的夹击下，诺基亚困于自身的技术与管理漩涡，积重难返。

重生

2014年4月25日，经过漫长谈判，诺基亚将几乎所有终端设备及服务业务出售给了微软，原总部诺基亚大厦转至微软，新诺基亚总部设立在诺西通信园区。

属于诺基亚的辉煌时代结束。但，一个新的诺基亚诞生。

作为一家百年企业，内部分拆、重组，业务分离、转型，对于员工、高层或者客户来说，都需要一个信任重建的过程。

对内，李思拓提出了“创业式领导力”，他认为诺基亚有着深厚的历史以及崇尚的价值观，对于每一个加入诺基亚的人都产生了非常根本的影响，但是，全新的诺基亚需要创业精神，需要有质疑先例的勇气。

对外，李思拓在多次的业务收购、剥离中，总结出了“4×4”方法论，即谈判时推开律师、银行家等外部影响，谈判双方的董事长、CEO、首席财务官、首次法务官各自配对，组成谈判四重奏。李思拓称，律师、银行家总是不断强调传统的做法，但是谈判双方可以建立信任，不按惯例方法去促成一笔交易。

这种变化，帮助诺基亚建立了业务转型的基础——收购法国电信设备供应商阿尔卡特-朗讯。若收购成功，诺基亚在无线通信市场的份额将超过华为，直逼首位的爱立信。

2015年3月5日，诺基亚与阿尔卡特-朗讯在巴黎进行首次正式谈判。同年4月15日，诺基亚宣布以156亿欧元收购阿尔卡特-朗讯，与爱立信、华为逐鹿全球通信设备市场。

从2012年到2016年，诺基亚企业价值增长了20多倍，成功涅槃。在5G通信设备的竞争中，诺基亚又以黑马之姿入场。公开数据显示，诺基亚已经与全球16家运营商达成合作，签订了30份5G合同，仅次于华为签订的50份，数量超过最先布局5G的爱立信。

诺基亚再次回来，重生的它，能否成为新的终结者？

以下为李思拓回应《中国企业家》等媒体提问，内容有删减：

记者：您从外部原因谈了诺基亚手机的衰落，比如来自于前诺基亚执行副总裁。他认为，在硬件时代，欧洲、芬兰会提供很优秀的人才、大量的投资，还有更好的市场准入的标准，但是在以软件为主的时代，欧洲落后于美国，硅谷就给科技公司带来了海量投资、更优秀的人才，还有特别巨大的单一市场，您怎么看待这个说法?

李思拓：你说到我们缺乏软件人才，其实不是这样的，诺基亚本身就有数以千计的软件工程师，但是诺基亚老的领导层仍然以硬件时代的老式思维去管理他们。

从硬件时代遗留下来的思维是什么?硬件为王，硬件比软件重要。所以其实并不是硅谷打败了我们，或者说硅谷的软件工程师更厉害，而是诺基亚的这种传统的领导风格沿袭了硬件时代思维，成为(失败的)一个原因。

记者：国际巨头的转型不止一次提到一个词“文化”，您如何在诺基亚这样具有百年历史的公司发挥所谓“创业式的领导力”?这对于转型中的诺基亚起到了什么作用，带来的变化是什么?

李思拓：诺基亚作为一家百年的公司，有深厚的历史以及崇尚的价值观，对于每一个加入诺基亚的人都产生了非常根本的影响，这其实也是我们所称的，打造了一个对所有诺基亚人而言共同的平台。

这就相当于一个宗教，打个比方，宗教也是一个信仰的平台，把所有相同信仰的人聚集在了一起。诺基亚是一家拥有悠久历史的公司，正是这样一种历史的积淀，让这家公司的员工能够在艰难困苦的时候一起风雨同舟，正是公司悠久的历史帮他们建立了信心，每一次的难关我们都能够度过。

创业精神，这是一个很难被具体定义的一个概念，在书中我也尝试去解释到底什么是创业。我觉得创业还需要有一点，那就是要有去质疑先例的勇气。

诺基亚后来卖出了很多业务，又收购了一些公司，在商业谈判的过程中，有很多律师、银行家告诉我们惯常的做法是什么样的，我们就有勇气说不想完全按照惯例去做，而是能够从我们自己的角度出发，从建立信任的方式出发，去完成这样的一笔交易。

记者：职位越来越高的时候，离最前线的炮火就越来越远了，这可能是大公司的通病，管理层无法接触到最前线的信息，可能会影响到决策。您现在已经坐在这个位置了，还能听到最前线的声音吗?您是怎么保证您的信息是没有被过滤的?

李思拓：?要保证信息不被过滤，第一是企业文化的塑造;第二，作为高层的领导者要自己积极主动地去接触员工。

我经常跟员工会面。我一般在诺基亚的员工餐厅吃饭，如果我坐在那儿，可能会有员工说：“对不起，我能不能跟你共进午餐?”比如我看到有五个员工坐在一起，我就主动找他们谈话，这样就可以打造一个途径，员工可以和我保持交流。

但是千万不要误解，我去员工餐厅吃饭，并不意味着我能从他们口中获得真实的信息，这只是一种行动，说明董事长不是那么高不可攀，董事长也和普通人一样，我们的等级结构没有那么森严，这只是一种我个人以行为告诉员工，可以和领导有这种交流。

记者：您一周去员工餐厅吃饭的频率有多高?

李思拓：员工餐厅不光是饭点的时候有人，平常也是开放的，可以去喝咖啡，只要不出差我每天都去，有时就是过去喝杯咖啡。

记者：如今，诺基亚99%的员工都是近3年加入公司的，转型通信相当于转型2B，带来了新的组织重塑，之前的很多员工不再具有重要的效能，对于这部分如何来妥善处理、怎么来做修复的?

李思拓：首先一点，如果要让一个企业文化有机性地发生转变，很难，而且速度很慢。

我们打造了一个新的诺基亚，通过很多原来老的部分脱离，又收购了一些新的公司。诺基亚也被迫裁员，但真正给我们带来转型的一些举措，首先是诺基亚把自己的手机业务卖出去，这些员工也就跟着也转到了微软，我们地图的业务卖给了德国的车企，人员也随之转移出去，这是旧的剥离的业务。而新进来的部分，我们收购阿尔卡特、西门子，随着这些收购带来新的员工。

因为业务发展速度如此之迅猛，所以诺基亚无法通过自身有机消化的方式来实现这种变革，因此我们走过了捷径，通过这样一种并购和业务剥离的方式来实现了转型。

记者：转型时期如何建立向下的信任，使员工保持对未来的持续乐观?

李思拓：建立信任最好的方式，就是向他人来展示你对他的信任。在我们诺基亚的董事会，有一个黄金规则，就是要以最善意的方式去看待别人，绝对不会对别人去品头论足。

记者：当前诺基亚处于一个什么样的阶段?面临的机遇和挑战是什么?

李思拓：诺基亚是一家源于芬兰的公司，但现在已经全球化，包含德国、美国、日本，甚至中国元素的公司。我们是世界上非常少有的，来自于任何背景、任何国家的人都可以成为我们公司CEO的公司。

我们诺基亚的管理团队目前只有两个芬兰人，其他都是来自于各个国家，比如我们的CEO是印度裔，我们管理团队来自美国、德国，甚至黎巴嫩这样的国家，我们认为这样的多元化也是诺基亚的优势，我们是融汇多元文化、多个层面的一家公司。

诺基亚公司有统一的企业文化，但在这个文化之下融入了不同国家的文化元素，当然这是我们的优势，同时也是我们的挑战。

记者：中国国有企业在这个进入国际化进程中，并购了很多企业，进入很多不同的国家、市场，您在这个过程中有什么经验或者建议可以分享?

李思拓：我认为一家成功的企业必然是一家快速学习的企业。我可以打个比喻，就像这个企业有一个实时的操作系统，任何来自于客户竞争对手，或者是市场的信息，都可以快速触发成功企业的决策流程。

中国企业中有一个非常好的制度，就是轮岗制度。为什么在不同的企业的领导之间，要让他们轮流到不同企业去做呢?来了一个新的领导，下面的人可能觉得摸不着领导风格是什么，其实这也是一个机会，可以在这个企业打造一种全新领导力的。所以我觉得要更好的加以利用中国的人力轮岗制度，可以产生更多的领导力的工具，打造更新的领导力的风格。