雷士吴长江“三逐”皆因“名、利、命”所致

来源：高级经理人 2022-02-02 09:00:01

分享到：

不到10年的时间里，作为创始人三次被逐出管理体系。

吴长江说，第一次是因为名，第二次是因为利，第三次是因为命。有没有自身的原因?自身原因?那就是性格，我就是重庆人的脾气，还有，我太理想主义了。

有别于前两次赢得利益共同体临门一脚的相助，这次失控的局势里，他看起来，孑然一身。

空调停了，午后的地铁里有着夏天没有的燥热。拥挤着站立着的人们锁着眉头，表情凝重，似乎赶着去做一件很重要的事情。

2014年的中秋，恰是“白露”。“白露”过后是寒凉。

这个时间点，雷士照明创始人吴长江从重庆飞到北京，密集地见各路人马。

他下榻北京东四环一家酒店，主要活动地点是介于西二环和西三环的一个地方。对很多不熟知的人而言，那里有着神秘幽深的政治色彩。虽然时代更迭中，那层政治色彩如少女脸上蒙着的纱巾，徐风中早已不见了踪影。

紧张的两天一夜后，吴长江飞回重庆。其实，吴长江自己也不知道这次北京之行能否有预期的效果。他想要的是雷士照明的话语权，他不希望自己的身份是“雷士照明前总裁、董事长”。

吴长江认为，它就像是一个耻辱被钉在了他人生的史册上。他认为自己是一个英雄，因为是一个英雄，所以他不能就这样告别了雷士照明。

重庆的“总部”之殇

重庆是他的出生地，他生在其中一个小村庄。

走出重庆前，作为一个喜欢理科的农村少年，吴长江想知道外面还有什么样的可能性。

真正意义上的第一次走出重庆，是因为求学，他本来向往的是北京，是清华大学，实际上去的是西安，西北工业大学。多年以后，他可以频繁地往来北京与其他任何一座城市，如果他愿意，可以为他当年求而不得的清华大学学子讲课，也可以出入各种场合表达他的观点。

毕业后，在体制内就业，升为副处长之际，他认为他的人生可以是另外一番模样。

上世纪90年代初，很多人的某种意识正在觉醒，他们前仆后继从四面八方涌向当时最为开放的广东。因为太多的传说和故事，让他们对那里有着信仰般的虔诚，那里似乎就是天堂——赌徒的天堂，即使你身无分文，也有可能功成名就。这种功成名就，对于当时的人们来说缘于对金钱的渴望。

跟那些人一样，吴长江也出现在了广东。双脚踩在了那里的土地上，两眼放着光芒，长长舒了口气，似乎，站在那里，本身已是一种成功。

那时他怀着“老板梦”，就是“要创业”。作为创始人，他创造了雷士照明，那是1998年。14年之后的2012年，雷士照明在香港上市。

这样看来，吴长江本身就是一个励志故事。

当初他是出生地方圆几个村庄少见的大学生，创业后，他逐渐成为LED行业的老大，趟开了所属行业在中国的路子，所创品牌也成为了同行业首屈一指的国内品牌，并且，开始尝试国际线路，“希望它能成为亚洲老大”。在吴长江看来“雷士照明所有路走得都很顺，渠道关系已初建规模”。

这个叫“雷士照明”的孩子迅速成为市场关注的焦点并成为行业领头羊之后，很多人希望它能成为“自己家的孩子”，而作为创始人，怎么可以让“自己的孩子”被别人抢走?!此为吴长江认为他与“雷士照明”关系产生变化的所有根源。

所以当他再回重庆时，不再只是当年那个村里少年，而是整个重庆都为之举旗呐喊，欢迎归来的人。

吴长江喜欢说“格局，做人要有格局”，他的人生格局正在按照他的意向，一步一步走向圆满。

对于重庆，吴长江真正意义上的回归，是2010年。

对于雷士照明发起地的惠州，“虽然我对它有好感，它山清水秀是个宜居的城市，但因为是一个三线城市，无论硬件、软件，对于一个想走国际化路线的企业来说，有着致命的发展约束”。于是，2010年重庆市政府招商引资再次吸引了吴长江，“他们都知道我有家乡情结，西部发展还有优惠政策，如果我去了，我想招大学生就可以招到很好的大学生”。

吴长江开始树立雷士照明在重庆的“总部概念”，其中包括研发中心总部、销售中心总部、海外中心总部等。然而正是重庆总部概念，成了导火索。因总部概念引出了“关联交易”等等对于上市公司来说是违规行为的事件，最终导致吴长江先后两次被赶出雷士照明。

雷士照明在重庆的建筑物很显眼，某个夜晚，吴长江站在灯火通明的楼外面，望着这座而他而起的建筑物，没有人知道他心里究竟在想些什么。

不在最艰难的时候作决策

这是第三次，第三次，吴长江被逐出雷士照明的管理体系。

因为是第三次，人们似乎更愿意把所有的矛头都指向吴长江，“都三次了，吴长江肯定有问题”。

吴长江也不是没有进行过反思，无论是对记者，还是在微博上，他都说着自己的反思。他认为是自己的性格太过豪爽，就是“我们重庆人的性格”，所以才酿成被动的局面。他仍以自己的豪爽为傲，甚至认为此性格成就了他的好人气好口碑，也有了多次遇险总有人相助的故事。但第三次陷入失控危机，豪爽可以带来什么?

他在微博上的反思这样表述“造成今天的现状，我要负80%的责任。1.我太理想主义，只顾干活，不善攻心;2.不害人，但也从不防人;3.坚守自己的底线，不触动底线过于忍让包容，触动底线又过于强势;4.对事业执着，为之付出太多，总把公司当作自己孩子，以至于到自私的地步”。

这让微博身份认证为“雷士照明董事长兼CEO”的王冬雷反问“比谁都爱雷士，却把他持有的雷士股份卖的精光?说雷士是他的孩子，却掏空雷士的钱为他老婆的地产公司、自己的恩纬西工厂违规担保?说运营商是他的兄弟，却又欠大家几个亿的借款长期不还?董事会聘请他担任CEO，免了他的职务，却霸占公司不走?看不明白!”

王冬雷比吴长江长一岁，来自安徽，德豪润达创始人是吴长江第三次争夺雷士照明控制权对垒战役中的关键角色，用吴长江的话说，是一个“处心积虑要将雷士照明收入自己口袋不守承诺的人”。

王冬雷曾就读于大连理工大学造船系，与吴长江所修的西北工业大学的飞机制造专业放在一起，总有一些人生往事告诉人们，这两个男人很像。

在特殊的年代里，一样地辞去公职，草莽创业，一样地都让自己创办的企业成为上市公司，一样地“都很强势，都是这个时代的草莽英雄，一个要做老大，一个想要集权”。

其间定会产生不一样，有人开玩笑说，应是学造船的和学造飞机的人的区别。当然，他们能够产生关联，不是因为“他们很像”，而是王冬雷在吴长江需要外界力量时，也就是2012年底，溢价买走了吴长江手里雷士照明的股份，并达成协议，聘他任CEO。如此，吴长江结束了第二次被逐出雷士照明的岁月。

所有的结束，都是新的开始。

吴长江真实地意识到这个问题时，是两个人短暂的蜜月期后，由不显山露水的暗地斗争，到相互动用武力，“我从特种部队招聘的助理都被打伤了”，再到“互相指控”走法律程序，两个人都有输赢的可能。

任何一个人执掌雷士照明，都有优、劣势，对于王冬雷，他没有吴长江那样在LED行业的经验，对于吴长江，经销商等昔日的合作伙伴在股东会上的投票结果显示，他已经众叛亲离。

信任体系如果崩盘，“怎么捡都捡不回来”，一个观察者说。

吴长江认为，第三次遭驱逐让他认识到了一点：不在走投无路、最艰难的时候作任何决策。

第三次被逐，吴长江说，是因为命。

“王冬雷孤注一掷，他要是不赌一把，不把雷士照明这么好的品牌抓住，他的企业就要完蛋了。”

德豪润达，小家电起家，看到了行业局限性，开始发力LED，企业年报不漂亮，甚至有亏损，享受行业内每个企业都享受的国家补贴，“补贴”在新的历史时期下是否还有可能?与此同时，LED行业竞争又那么惨烈，“王冬雷知道雷士照明有德豪润达活下去需要的渠道”。

“但是，他玩不转。他自己的企业都没做好，他能力不行。一起创业的美的做成什么规模了?你再看看德豪润达。就像我们俩都有车开，他看我的车好，漂亮，于是就过来抢，这样的结果只能是车毁人亡”。

马斯洛效应一直都在

如果说与同为实业创造者的王冬雷的纷争是因为命，那么，第一次与创业合作伙伴，即两个高中同学的纷争，是因为什么?与进驻的PE机构，也就是高盛、软银赛富、甚至施耐德的纷争，又是因为什么?

1998年，吴长江小有资本积累，但那远远不够创办雷士照明，于是两个高中同学被邀合作。2005年吴长江被合作伙伴赶出，“那是因为名。能从马斯洛需求层次理论找到根源。人在有钱了以后，会考虑其他的，比如说名。当时雷士照明名声鹊起，我的名字也被很多人知道，但是我两个高中同学的名字没有人知道”。

没有人知道他的两个高中同学去了哪里，目前在做什么。可以肯定的是，跟以俞敏洪(微博)为原型的电影《中国合伙人》里的不一样，也跟现实中的俞敏洪与他的朋友徐小平、王强的组合不一样。“不再是朋友”是吴长江与两个同学目前关系的版本。

这一次被赶出董事会，因为供应商、经销商的相助，吴长江以现金回购股权重回雷士照明。

因为现金流的问题，他求助了柳传志，那时他的榜样，他希望联想能够进入雷士照明。

2008年，高盛与软银赛富进入，分别成为雷士照明的第一大、第三大股东，2011年施耐德进入，成为第三大股东。

2012年5月，雷士照明登陆香港股市不久，吴长江因“个人原因”辞去雷士照明一切职务，软银赛富的阎焱任董事长，在施耐德工作了16年的张开鹏任CEO。

第二次被迫离任，吴长江说，他们是投资人，他们是逐利的。这一次同样因为经销商的拥护，吴长江于同年9月重回雷士照明。

2012年底与王冬雷相遇，德豪润达进入雷士照明。

2014年8月，吴长江与王冬雷爆发第三次纷争，吴长江一直认为“王冬雷早有预谋，他一直在布局”。

但这一次，没有经销商像前两次那样帮你，你就一个人。

他们都被控制和威胁了，他们也没有办法，吴长江说。

年轮里的孤独

在得知自己被雷士照明在香港召开的临时股东大会上罢免了董事及董事会下属委会员所有职务，且参与投票的股东有九成以上赞成时，吴长江把伤感变成了阴郁的文字：在得知自己被雷士照明在香港召开的临时股东大会上罢免了董事及董事会下属委会员所有职务，且参与投票的股东有九成以上赞成时，吴长江把伤感变成了阴郁的文字：有谁知道，曾历经风雨，我才把根扎进泥土;有谁知道，面朝无数个春夏秋冬，我终将腰杆挺拔伸向天空;有谁知道，那些黑暗的夜晚，我的年轮里长满了孤独;有谁知道，脚踏实地畅想蓝天，才是我内心真正的诉求;有谁知道，今天我虽已长成大树，却时常在暴风雨中痛哭。

这段文字，有别于他经常发的心灵鸡汤，让他瞬即与朋友圈里更多人的心灵有了触碰。

悲情英雄的薄雾笼罩在吴长江的头上，一如当年长虹电器的倪润峰、娃哈哈的宗庆后、上海家化的葛文耀，太子奶的李途纯、俏江南的张兰等等。

他被长期观察他的人这样评价：不按规则出牌、霸道、有创业的闯劲，但守业能力似乎欠缺。随他多年的员工认为他包容性很强。他的偶像是柳传志、任正非。对于与他一样在公司里持有很少的股份，但依然有话语权的京东的刘强东和阿里巴巴的马云，他认为：他们确实对资本很懂，他们在引进资本时就把治理结构、股权架构设计好了，从而保证了对公司的控制权。而我只知道做事情。我擅长跟人打交道，我跟10个人谈业务，9个人能被我拿下。我是个超级大业务员。

创始人与投资人，职业经理人与股东之间的关系，还有着什么样的版本?

《登龙游术》里的罗斯·强生，从一个报童成为一个拥有美国第19大公司的人，他可以让一个对杂志没兴趣的人订阅杂志，可以敲开随意一户人家，让没有拍照想法的母亲给孩子拍下照片，即使把母亲怀里宝宝的性别都认错了。他被视为是可以把冰块卖给爱斯基摩人的人。他说，华尔街有三个不准：“不准遵守游戏规则，不准说真话，不准付现金”。

吴长江认为，他们俩有着一样的能力，也有着一样的恐惧，“我受不了这样的失败”，即失去所创企业话语权的失败。

吴长江多次强调他能吃苦，会沟通，擅长交流。他对从南方小镇过来的行业媒体的记者多次说，你要从行业里跳出来，你要多找几个经销商去采访。对方说，采访时我们听说王冬雷的弟弟在你公司做财务，看到财务状况很乱，哭了。吴长江说，我们财务方面的审核来自四大，四大你知道吗?

吴长江希望能引导记者，“如果真像王冬雷说的那样，我欠赌资，我为什么不在上市后直接抛股票套现?如果雷士照明不好，你们应该去问高盛、软银赛富、施耐德，为什么他们不走?不排除他们想把中国品牌一一灭掉，被并购的那些民族品牌，比如健力宝、太子奶，它们都去哪里了?国内LED，雷士照明是唯一一个可以走出国际的民族品牌，如果它也没有了呢?”

吴长江多次说，我背后有高人指导。但所有一切让他看起来依然恼羞成怒。

他像是一条蛇，被踩住了头，但是尾巴还在动。

他开始进行反击，对各种披露进行“回应”，别人问他：为什么都是被动回应，而不是主动出击?他说，我要有理有据。

如果从彼得·杜拉克的“自我管理”认知体系出发，吴长江显然有致命伤，尤其是作为上市公司负责人，虽然目前吴长江对于展示出来的证据一概否认，但“赌博，并欠巨额赌债”的说法始终在其头上盘旋。

除此以外，在管理以及制度上的建设和认知上，他认为2012年是一个分水岭。但那个分水岭没有阻碍2014年的爆发。

“经常有人问我，雷士的天花板是什么?我说是我的管理，是我的人才。因为一个企业要发展壮大，对人才的要求很高。如果做不到，不是因为市场没有，是因为团队管理能力不行。”吴长江认为，他在雷士照明实行的“过于先进”的“三权分立”，是一种“幼稚的理想主义”，因为“在中国，是三权合一，这也是中国企业寿命不长的原因，没有大格局”。

“在西方或者说在美国，专门有创始人的管理权，可以1∶10，比如说，我是公司创始人，我只有9个点，但是我的投票权是1∶10放大，这样，我在公司里就有绝对的话语权，西方是很尊重公司创始人的”。

失控里的傲慢

吴长江认为，他从2012年开始坚信“如果你是英雄，你就要控制这个公司。只有英雄才可以创造历史”。

你认为你是一个英雄?

当然。

有没有认为个人英雄主义已经终结?

我是一个可以创造历史的英雄，你看，我创造了雷士照明。

但是，你现在已经被赶出雷士照明了。

我认为，谁创造了历史，谁就说了算，他有创造的能力，就应该让他继续创造。

这些年都是这样想的?

我是创始人，如果我不想下船，谁也赶不走我。

你认为你还有重新掌控的可能?